Nie wystarczy być elastycznym – wyzwania HR

Wskaźniki i dane gospodarcze jednoznacznie wskazują, że wchodzimy w spowolnienie gospodarcze z najniższym poziomem bezrobocia w historii. Co to oznacza dla firm? I właściwie dokąd mamy zmierzać w obszarze HR? Jakie działania podejmować? Zatem, co warto uwzględnić w planach na najbliższy rok, o czym rozmawiać i na co być uważnym?

Doświadczenia z ubiegłych „pandemicznych” lat dużo nas nauczyły. Widoczne i odczuwalne są zwłaszcza zmiany w postawach pracowników, którzy otwarcie komunikują już czego „nie chcą”, a „quiet quitting” (ciche odejścia) czy plany poszukiwania nowej pracy będą poważnym wyzwaniem prawie wszystkich pracodawców.

Przed nami dużo niepewności, niewiadomych, ale też sporo wyłaniających się trendów, które HR może włączyć w działania planowane na 2023.

Przybliżymy te najbardziej uniwersalne, bo z pewnością każda organizacja funkcjonuje w specyficznych warunkach swojej specjalizacji.

Elastyczne podejście do organizacji pracy i kluczowych procesów w organizacji:

Elastyczność i adaptacja na pewno były już priorytetem w 2022 roku, a ten rok wprowadza nowe przepisy kodeksu pracy, które definiują potrzeby wprowadzenia odpowiednich zapisów w regulacjach i politykach wewnętrznych organizacji.

Podsumujmy zatem co wiemy, że się wydarzyło w obszarze pracy hybrydowej. Według badania Deliotte "Stan pracy Hybrydowej" (2022), ponad 70% organizacji już wdrożyło konkretne i jasne zasady pracy hybrydowej i taka forma ewidentnie staje się nową normą. Zwłaszcza, że ponad 46% badanych pracowników zadeklarowało, iż zwiększenie obowiązkowych dni obecności pracy w biurze skłoniłoby ich do poszukiwania i zmiany pracodawcy. Zatem elastyczność organizacji pracy staje się poniekąd cenną "walutą" na rynku pracy i będzie kartą przetargową w pozyskaniu nowych talentów.

Efektywna praca w biurze – kluczowe oczekiwania od liderów zespołów:

Niewątpliwie praca hybrydowa to więcej niż zasady łączenie pracy z domu z pracą w biurze, to konieczność zmiany nawyków dla pracowników i ich przełożonych. Zmieniły się nasze potrzeby komunikacji i współpracy. Uwidacznia się ewolucja roli lidera w sposobie prowadzenia zespołu.

Pracownicy oczekują wartościowej informacji zwrotnej i wsparcia w ich rozwoju oraz bardzo klarownej odpowiedzi na pytanie: po co mamy przychodzić do biura?

Najważniejszy powód obecności w biurze to niewątpliwie budowanie i podtrzymywanie relacji, dobrej komunikacji oraz dbanie o właściwą efektywność zespołów. Na tym tle najważniejsze zadanie dla lidera to łączenie celu, inspiracji, motywacji i zaangażowania z pragmatyczną, i wartościowo zorganizowaną pracą zespołu w biurze i zdalnie.

Oczywiście, może to być wyzwaniem zwłaszcza dla nowo awansowanych liderów, bo wcześniejsze modele, których byli obserwatorami, potrzebują ewolucji. Nie wystarczy wyznaczać cele, tworzyć plany, oceniać wyniki pracy, ale trzeba też świadomie i aktywnie tworzyć kulturowo transparentne środowisko pracy. To dotyczy promowania różnorodnych pomysłów, nowych potrzeb, postaw, włączania polemik i otwartych dyskusji oraz mediowania w konfliktach, stanowiących element codziennej pracy. Tak jak pamiętamy podejście klienta „w centrum uwagi”, tak dziś pracownik staje się najistotniejszym ogniwem dla sukcesu firmy. Pojawia się już termin „human-centered leadership” i choć zawsze był obecny, to jednak teraz faktycznie nabiera pełnego znaczenia. Oczekiwania elastyczności to również bliska relacja z każdym członkiem zespołu, oparta na otwartości i zaufaniu. Rozwój inteligencji emocjonalnej liderów, to dziś konieczność!

Zastanówmy się w jakim kierunku ewoluuje zatem rola lidera zespołu:

Zarządzania interakcjami zespołu – obie strony oczekują "jakości" interakcji i precyzyjnej definicji "efektywności" pracy (zwłaszcza podczas dni zdalnych). Organizowania regularnych interakcji, komunikacji, inicjowania nowych pomysłów i dzielenia się wiedzą by realizować oczekiwania biznesowe, a przy tym dbania o zaangażowanie każdego pracownika z wykorzystaniem indywidualnych, unikalnych kompetencji. Szczególnie ważny staje się proces „on-boarding”, który „kotwiczy” pracownika w organizacji.

Łączenia ludzi – zapewniania przestrzeni dla różnorodności poglądów i doświadczeń, zapewniania pozytywnej atmosfery, by tworzyć więzi oparte na szacunku i uznaniu. Zachęcaniu by relacje pomiędzy członkami zespołu były konstruktywne i przynoszące zadowolenie.

Uczenia odpowiedzialności – ukierunkowywania zespołu na postępy i wyniki we wspólnej pracy i upewniania się, że znają i rozumieją swoje cele biznesowe oraz je realizują. Uczeniu i nagradzaniu za przejmowanie coraz większej odpowiedzialności.

Promowania samodzielności i delegowania zadań – pomaganiu ludziom doskonalić i rozwijać umiejętności. Doceniać, a tym samym wzmacniać umiejętności samooceny i pewności siebie.

Klarownego komunikowania – wyjaśniania celów biznesowych, zapewnienia zrozumienia planów i oczekiwań, tworzenia mapy istotnych etapów i wydarzeń dla zespołu. Promowania informacji zwrotnej i świadomości działań oraz osiągnięć.

Ta lista byłaby niekompletna bez najważniejszej z ról – edukatora i wspierającego procesy uczenia się.

Ostatnie lata kryzysów (pandemia, wojna w Ukrainie, przerwane procesy dostawcze z Azji) uświadomiły wszystkim, że obok umiejętności adaptacji do zmieniającej się rzeczywistości, najważniejszą umiejętnością stała się umiejętność szybkiego uczenia się.

Badanie Gartner’a już w 2020 roku wyłoniło wskaźnik konieczności poszerzania wiedzy i umiejętności o 10% każdego roku. Pracownicy coraz częściej artykułują potrzebę i konieczność przekwalifikowania lub uzupełnienia kwalifikacji („upskilling i reskilling”) praktycznie co roku.

Nowe technologie, nowy sprzęt, rozwijanie systemów czy aplikacji, wszystkie stają się niezbędne do realizacji celów biznesowych.

Pracownicy oczekują wsparcia HR do planowania i realizowania dobrej jakości i praktycznych do zastosowania szkoleń. Ważne zatem by organizacje budowały kultury „ustawicznego uczenia się”, które również stanie się elementem oceny wartości i efektywności pracownika.

Warto zatem poddać się przemyśleniom, co dla naszych biznesów oznacza uczenie się?

To na pewno złożony temat, bo wymaga przede wszystkim zaakceptowania, że to nieustający proces, jak również mocno osadzony w konkretnym kontekście, gdzie metody uczenia się pozwalają na indywidualny dobór i dopasowanie do możliwości pracownika. Czas uświadomić sobie, jak wskazuje raport World Economic Forum 2021 – nasza wiedza dezaktualizuje się już w ciągu 4,5 roku!

Czy przetrwa dotychczasowy system rocznych ocen pracy?

Od ponad 20 lat roczne oceny wyników pracy dominowały wśród procesów HR. Postępujące zmiany w samej organizacji pracy, ale przede wszystkim zmiany mentalne – pokoleniowe pokazują, że informacja zwrotna jest oczekiwana „tu i teraz” i faktycznie przynosi szybsze rezultaty w rozwijaniu ludzi. Najmłodsze pokolenie domaga się wręcz „oceny” swojej pracy na bieżąco, a arkusze ocen rocznych postrzega jako rozbudowaną i czasochłonną administrację.

To nie będzie łatwa zmiana, bo wyniki oceny rzutują na inne ważne elementy zarządzania HR, ale warto przygotowywać liderów do holistycznej roli coachów, z silnymi kompetencjami udzielania i przyjmowania informacji zwrotnej. Pracownicy będą oczekiwać większych możliwości „doświadczania” nowych działań, a określenie „zarządzanie ludźmi” być może uznane będzie za „staroświeckie”. Pracownicy chcą świadomie uczestniczyć we wszystkich działaniach organizacji, znać strategię firmy, mieć wpływ na poszukiwanie rozwiązań i prowadzić partnerski dialog. Konsultacje staną się naturalną formą komunikacji pomiędzy pracodawcą a załogą.

Czas pandemii był również czasem refleksji nad relacją zaangażowania w pracę, a życiem osobistym. Pozostaną już na stałe wszystkie dotychczasowe programy „well-beingu” i nadal będziemy wspierać umiejętne godzenia obu sfer życia. Niewątpliwie nowe regulacje kodeksowe są też tego dowodem.

Relacje z pracownikami będą teraz najważniejsze:

Zaufanie, wpływ na „dobrostan” i autentyczność wyrażania głoszonych wartości firmy w działaniach pracodawcy zadecydują o utrzymaniu najzdolniejszych w firmie.

Choć wiele jest niepewności w tym roku, to nadal obserwujemy liczne ogłoszenia rekrutacyjne, a poszukiwania ekspertów i profesjonalistów zajmują dużo czasu – rynek wydaje się nadal walczyć o najlepszych.

Trzeba zatem zapewnić i zadbać o „talenty” wewnętrzne by zapobiegać rotacjom.

Dlatego też jak nigdy ważne jest prowadzenie regularnych badań satysfakcji pracowników, słuchanie ich opinii i rozumienie ich potrzeb oraz transparentne reagowanie na zgłaszane uwagi.

Przegląd i adaptacja systemów wynagradzania:

Rosnące ceny energii i podstawowych produktów, inflacja, wzrost kosztów kredytów mieszkaniowych, będą głównym tematem do zaadresowania w relacjach z pracownikami. To duże wyzwanie dla wszystkich pracodawców.

Czeka nas zatem pragmatyczny plan adaptacji dotychczasowych systemów wynagradzania i nagradzania, jak również pakietów benefitów.

Współgra to również z oczekiwaniami pracowników wobec dostępności do wszelkiej informacji pracowniczej i możliwości samodzielnego przeglądu zasad i uprawnień.

Czas na przegląd i rewizję podejścia do wymaganych dotychczas kompetencji:
HR już od kilku lat systematycznie rozwija swój kierunek działania od operacyjnego do strategicznego. Kompetencje postrzegania zależności i współtworzenia strategii organizacji już zapewniły HR kluczową rolę w zespołach zarządzających. Teraz uwaga skupi się na promowaniu rozwiązań na zwiększenie produktywności. Zarządy firm będą obserwowały zależności zadowolenia pracowników ze wzrastającymi wynikami biznesowymi.

Dużo w tym będzie procesów zarządzania zmianą, opartą na współpracy i zdrowych relacjach z każdym obszarem w organizacji. Zatem dostosujmy się do nowego już teraz – by nie tylko przetrwać, ale rozwijać się z sukcesem!

Jak nadążać za zmianami i pozytywnie się adaptować?
Czy zabiegać o pozyskanie "talentów", czy może tworzyć środowisko do ich wyłaniania?
Jakie kompetencje są faktycznie potrzebne i czy dotychczasowe spojrzenie na modele kompetencyjne ma dalej sens?
Jak oceniać pracę?
Jak najefektywniej uczyć?

Pobierz DIAGNOZĘ/TEST działań HR w swojej firmie!
https://consulting.4value.com.pl/startegia-hr-firmy

Autor: Krystyna Purowska, 4VALUE

wróć do listy